產(chǎn)品經(jīng)理or項目經(jīng)理，關(guān)于職責(zé)和工作的思考

互聯(lián)網(wǎng)公司中，產(chǎn)品經(jīng)理兼任項目經(jīng)理職責(zé)的情況已經(jīng)很普遍，PM經(jīng)常會承擔(dān)起日常產(chǎn)品項目的推進和執(zhí)行。每個公司要求PM負責(zé)項目管理的具體工作各有不同，只有進行合理的定位和職責(zé)分配，才能發(fā)揮PM應(yīng)有的價值，提升團隊的效率和質(zhì)量。

公司年會，酒過三巡之后，同事們開始和我推心置腹說平常工作上的感悟。酒后吐真言，同事也開始毫無顧忌的說出對我的評價，雖然被別人批評總是難以接受，但從批評中總能得到對自己有價值的信息。而其中最重要的一個評價便是：

在項目項目開發(fā)中，因為對技術(shù)沒有深入的理解，所以造成對產(chǎn)品需求開發(fā)時間認知的偏差，從而給開發(fā)同事定的開發(fā)排期造成其較大的壓力。

項目管理三種模式

這個評價主要集中在項目管理方式上，目前在行業(yè)里關(guān)于項目管理的模式主要有三種：

1、設(shè)置項目經(jīng)理職位

在成熟型的企業(yè)中，一般都會有項目經(jīng)理職位，負責(zé)整個產(chǎn)品項目的執(zhí)行和落地，主要包括項目成本的核算、協(xié)調(diào)資源開發(fā)、項目推進及管理。

在項目開發(fā)過程中，PM參與的環(huán)節(jié)主要有：完成產(chǎn)品需求的技術(shù)評審、交付完整的PRD、產(chǎn)品開發(fā)中就需求與研發(fā)溝通、開發(fā)完成后的產(chǎn)品驗收。

2、技術(shù)leader承擔(dān)項目管理

有些企業(yè)，產(chǎn)品項目會由技術(shù)leader負責(zé)開發(fā)與推進，PM的職責(zé)工作與第一種模式基本一致。

3、PM承擔(dān)項目管理

還有一些企業(yè)，PM負責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和推進，因此PM除了以上和產(chǎn)品需求相關(guān)的職責(zé)之外，還兼具的職責(zé)有：協(xié)同各部門安排產(chǎn)品項目成員、協(xié)助技術(shù)leader確定各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品開發(fā)排期、定期的進度跟蹤、項目變更時的優(yōu)先級和排期調(diào)整、項目交付與上線。

公司的項目管理

那么我們公司目前的項目管理模式屬于哪種呢？其實準確的說哪種都不屬于，只是傾向于第三種，而其和第三種的不同之處在于，PM還承擔(dān)了另外兩個重要的職能：

1、在組織討論產(chǎn)品技術(shù)方案的過程中，前后端開發(fā)人員的職能相互割裂 ，無法給出針對產(chǎn)品系統(tǒng)性的技術(shù)架構(gòu)。而且開發(fā)人員之間缺乏主動溝通橋梁，需要PM去協(xié)調(diào)串通。那么PM需要深度參與產(chǎn)品技術(shù)從架構(gòu)到細節(jié)的方案中。

舉個例子，我們曾經(jīng)的一個功能在開發(fā)過程中，發(fā)現(xiàn)已有的技術(shù)方案完全不適用。然后所有開發(fā)人員在一起面面相覷，找不出解決辦法。最后由我技術(shù)功底較強的產(chǎn)品同事給出了解決方案。包括在哪個環(huán)節(jié)出接口、客戶端傳什么參數(shù)、需要在哪個數(shù)據(jù)庫中建幾張表、哪些字段是已有而哪些字段需要新增等。

2、PM參考開發(fā)人員給出開發(fā)工作量之后，確定最終的開發(fā)排期。因此這個排期就會面臨雙方的博弈，開發(fā)人員為了避免可能帶來較大工作量的風(fēng)險以及對不可預(yù)知的需求留出緩沖時間，會將給出較為充裕的排期。而PM為了滿足產(chǎn)品的迭代節(jié)奏和高層的預(yù)期，會壓縮開發(fā)的排期。因此最終雙方會權(quán)衡一個排期的中間點。

而問題的關(guān)鍵點就在于，這個權(quán)衡排期的中間點是否合理。其合理性滿足兩個條件：

• PM能順利進行正常的產(chǎn)品迭代節(jié)奏，以及滿足高層的預(yù)期
• 開發(fā)人員不至于因為緊張的排期承受較大的工作壓力

因為產(chǎn)品開發(fā)最終的排期是由PM決定，那么其合理性的核心就在于：PM能否準確預(yù)估到一個產(chǎn)品從界面、邏輯到聯(lián)調(diào)的開發(fā)需要多大工作量。

就如同我們?nèi)ベI東西時的討價還價一樣，確定購買的唯一準則便是對商品的內(nèi)在價值心理有數(shù)，不論賣家如何吹噓都不改變看法。而要做到心中有數(shù)就是能真正了解和認識我們要買的商品。

同樣地，PM能否準確預(yù)估產(chǎn)品的開發(fā)量，就在于是否理解到產(chǎn)品涉及到技術(shù)和開發(fā)流程。如果沒有深度開發(fā)產(chǎn)品的經(jīng)驗，我相信這個能力是不存在的。

小結(jié)

從上面的分析可以看出，為何開發(fā)同事會指出這樣的缺點，本質(zhì)原因就是在公司做產(chǎn)品需要兩個條件：

• 正常PM所具備的素質(zhì)和能力
• 有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，能夠?qū)Ξa(chǎn)品技術(shù)和開發(fā)有深入的認知

因為自己沒有開發(fā)和寫代碼經(jīng)驗，對技術(shù)認知并不深入，因此造成如今存在的困局。

延伸思考

從上面三種行業(yè)項目管理模式可以看出，其核心在于對產(chǎn)品項目的開發(fā)排期，是由項目的對應(yīng)技術(shù)leader來進行評估后給出。

而我們公司的技術(shù)leader呢？答案是leader并不參與整個產(chǎn)品項目的開發(fā)和執(zhí)行環(huán)節(jié)，因此不會參與到給技術(shù)方案和開發(fā)排期中，原因需要從公司的組織架構(gòu)和管理說起，目前公司的組織架構(gòu)有兩個維度：

• 縱向上：按職能部門劃分，包括產(chǎn)品部、UED、iOS開發(fā)部、Android開發(fā)部、后端開發(fā)部等，由部門leader領(lǐng)導(dǎo)
• 橫向上：按業(yè)務(wù)線劃分，包括投顧、經(jīng)紀、期貨等業(yè)務(wù)線，日常的產(chǎn)品和項目由PM統(tǒng)籌

而目前公司的管理風(fēng)格是：重業(yè)務(wù)線，輕職能部門。人員安排和資源協(xié)調(diào)基本是PM直接越過部門leader，向相關(guān)業(yè)務(wù)線開發(fā)人員直接分配工作。而部門leader的職責(zé)基本僅限于人員招聘，以及各業(yè)務(wù)線人員沖突時的協(xié)調(diào)，其他時間便是做產(chǎn)品需求。

因此leader并不會參與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)方案和排期工作上，那為何會如此呢？

在公司，產(chǎn)品經(jīng)理的直接匯報對象是老板，老板要求產(chǎn)品需求和項目管理的各個環(huán)節(jié)由PM負責(zé)，當(dāng)然如果產(chǎn)品開發(fā)未達預(yù)期首先也是向PM問責(zé)。

那么問題的矛盾之處就在于，如果技術(shù)leader并未被分配承擔(dān)應(yīng)有的職責(zé)，那么leader也就沒有理由和動力參與到產(chǎn)品開發(fā)和排期的工作中。

為何會出現(xiàn)這樣的職責(zé)分配和工作流程？

我的看法是：這和創(chuàng)始人對于管理的認知密不可分，公司從創(chuàng)立的那天起就確立了老板需要一手掌控全局和細節(jié)的管理風(fēng)格。當(dāng)公司越來越壯大，員工越來越多（現(xiàn)在有200人左右），創(chuàng)始人如果還需要事無巨細掌控公司的一切就會越來越困難。

如何在公司壯大的過程中創(chuàng)始人還能絕對地掌控公司，老板給出了一個于他而言不那么復(fù)雜的方式：老板驅(qū)動產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動其他團隊。PM需要深入到公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，而老板只需緊盯PM，讓PM去解決所有問題。

總結(jié)

任何一個問題地提出都有其背后的原因，而PM需要透過現(xiàn)象去尋找本質(zhì)，這其實也是一個從需求采集、分析到產(chǎn)品設(shè)計的過程。

如果要適應(yīng)公司的風(fēng)格，我需要做的其實是在短時間內(nèi)就能具備深入了解技術(shù)的能力，最好能親自寫代碼和實現(xiàn)產(chǎn)品。而PM的能力模型中，對技術(shù)的深入理解甚至有開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)驗真的是其核心要素嗎？我心中已有答案。




摘自：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理