本文觀點(diǎn)是，產(chǎn)品與技術(shù)分離的團(tuán)隊(duì)體系架構(gòu)、完全由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的任務(wù)推進(jìn)方式，本身可能導(dǎo)致問(wèn)題，需要身處其中的人警醒，需要團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人明了。
產(chǎn)品與技術(shù)的職能分離，是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。原因一是業(yè)務(wù)難度逐漸增加，從業(yè)人員期望專(zhuān)注于部分職能，從而提高效率；另外則因?yàn)閭€(gè)人能力的單一化，一般人并未受到過(guò)兩個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的訓(xùn)練。產(chǎn)品與技術(shù)所需要的能力與思維方式有相當(dāng)大的差異，所以理所當(dāng)然，對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)行了拆分。
所以，諸多互聯(lián)網(wǎng)公司形成了這樣的模式。產(chǎn)品方告訴技術(shù)方，應(yīng)該怎樣改進(jìn)產(chǎn)品，技術(shù)與產(chǎn)品溝通具體的解決方案。技術(shù)方進(jìn)行解決方案的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品驗(yàn)證效果，如此迭代。絕大多數(shù)情況，這樣的拆分的確有利于團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。然而，職能劃分的副作用在很多情況也比較明顯，其中核心問(wèn)題在于部分創(chuàng)新能力的缺失，我總結(jié)為如下幾種：
1，技術(shù)革新型創(chuàng)新：
假設(shè)當(dāng)年福特雇傭了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，讓他確定用戶(hù)關(guān)于出行的需求，他能得到什么呢？他拿得到的，可能只是一輛跑得快外表拉風(fēng)的馬車(chē)需求而已。產(chǎn)品無(wú)法考慮到“汽車(chē)”這個(gè)概念，這個(gè)概念的創(chuàng)始人必須為技術(shù)人員。
為什么呢？
我們一直說(shuō)，技術(shù)應(yīng)該以產(chǎn)品的思維去考慮問(wèn)題，但是產(chǎn)品則不合適通過(guò)技術(shù)的視角考慮問(wèn)題。但是在高科技領(lǐng)域，在技術(shù)革新的階段，產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新首先需要技術(shù)壁壘的攻克，所以產(chǎn)品思路與技術(shù)幾乎完全融合在一起。根本性的技術(shù)革新，甚至由此帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)整體革新是必然是由具備創(chuàng)新能力與意識(shí)的工程人員推動(dòng)的。所以，無(wú)技術(shù)基礎(chǔ)的產(chǎn)品人員，更加適合推動(dòng)技術(shù)架構(gòu)與思路已基本確定的產(chǎn)品微創(chuàng)新與表層創(chuàng)新。
2，高技術(shù)深度產(chǎn)品改進(jìn)創(chuàng)新，或者說(shuō)以邏輯思維為主導(dǎo)的產(chǎn)品改進(jìn)創(chuàng)新：
一般而言，產(chǎn)品的思維更多是柔性的，感性的，而技術(shù)的思維更多是理性的，邏輯的。然而，很多產(chǎn)品的某些方面，理性與邏輯思維占據(jù)主導(dǎo)。產(chǎn)品方容易看到表象，但是無(wú)法分析深入，無(wú)法看到內(nèi)在，我以“搜索引擎排序”這項(xiàng)工作為例。
例如，產(chǎn)品容易提出，排在第一個(gè)的重要性比第二個(gè)大，第二個(gè)比第三個(gè)大。但是，并不能奢望產(chǎn)品獨(dú)立的提出DCG與NDCG模型。產(chǎn)品容易提出，你所關(guān)注好友喜歡的東西，往往你也喜歡，但絕不能奢望產(chǎn)品提出UserItem推薦模型。產(chǎn)品方可以提出Case，制訂初步的測(cè)評(píng)策略（甚至這項(xiàng)工作，也應(yīng)該由技術(shù)方主導(dǎo)），但是，如果要讓產(chǎn)品放提出具體的排序權(quán)重計(jì)算方案，那幾乎是不可能的。
產(chǎn)品方，本身便不應(yīng)該承擔(dān)這樣的職責(zé)。雖然從職能劃分上，這些更偏重是產(chǎn)品方的工作。負(fù)責(zé)排序改進(jìn)的技術(shù)人員，必須通過(guò)產(chǎn)品反應(yīng)的表層現(xiàn)象與基礎(chǔ)思路，不停深化，看到深入的用戶(hù)需求，看到背后的問(wèn)題。如果在這些問(wèn)題的解決方案上，被產(chǎn)品主導(dǎo)，不主動(dòng)思考，就容易被表象趕著走，始終無(wú)法為系統(tǒng)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性提高。這實(shí)質(zhì)是技術(shù)方的失職。
另外，搜索引擎排序等效果改進(jìn)工作。是一個(gè)細(xì)化排序因素，并根據(jù)不同情況，歸并排序因素的過(guò)程，是一個(gè)自底向上的過(guò)程。從完善排序因素到呈現(xiàn)在用戶(hù)體驗(yàn)，周期很長(zhǎng)，類(lèi)似于壘塔，一步步走堅(jiān)實(shí)才有好的最終效果。完全由產(chǎn)品主導(dǎo)，意味著過(guò)分的結(jié)果導(dǎo)向，會(huì)很容易打破這個(gè)過(guò)程，導(dǎo)致基礎(chǔ)不牢，所以在這個(gè)過(guò)程中，需要兩方折中，甚至說(shuō)，更需要技術(shù)主導(dǎo)。
3，產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)創(chuàng)新：
產(chǎn)品方往往生存在工作流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)。工作由產(chǎn)品推動(dòng)，并由產(chǎn)品驗(yàn)證。然而，真正跟產(chǎn)品、UED、運(yùn)維、測(cè)試等所有環(huán)節(jié)都進(jìn)行接觸，并深入了解系統(tǒng)架構(gòu)的，更多的是技術(shù)方。所以，體系架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)上的創(chuàng)新，也必須由技術(shù)推動(dòng)。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司，工程人員在這些方面的創(chuàng)新多數(shù)都被良好的鼓勵(lì)與支持。
4，商業(yè)模式等架構(gòu)策略顛覆式創(chuàng)新，全局創(chuàng)新：
周鴻祎說(shuō)，如果要想做一個(gè)新產(chǎn)品，要試試看，能否讓“付費(fèi)的不付費(fèi)”，讓“封閉的變開(kāi)放”等等，有架構(gòu)層策略層創(chuàng)新，才能跟巨頭有得玩。但是，在中國(guó)恐怕從未有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理能夠主導(dǎo)這樣的創(chuàng)新，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理敢提出“將付費(fèi)轉(zhuǎn)化為不付費(fèi)模式”，恐怕不會(huì)受到上司支持，更不用說(shuō)真正實(shí)行。馬斯洛需求模型告訴我們，人都有惰性，都害怕，都首先需要安全感，才敢大膽實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。很多創(chuàng)新必須要免除KPI壓力，必須要具備即使失敗也不被責(zé)難的權(quán)利，才敢于被實(shí)施。何況多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，頂多只有產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)部的調(diào)配權(quán)，對(duì)于運(yùn)維、BD都沒(méi)有多少話語(yǔ)權(quán)。如何進(jìn)行此類(lèi)創(chuàng)新？
這些問(wèn)題嚴(yán)重不？在浪潮洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)下，創(chuàng)新能力是企業(yè)非常重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而上述幾類(lèi)的創(chuàng)新，都是非常重要的創(chuàng)新形式，往往可以決定一個(gè)產(chǎn)品線甚至一個(gè)公司的發(fā)展。
那么如何解決？
第一個(gè)思路是，顛覆產(chǎn)品經(jīng)理架構(gòu)方式。一般而言，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)不會(huì)采用惠普、微軟等巨型公司的流程控制模式，所以，可以取而代之的方式一般有如下幾種：
1，老板模式：即，老板推動(dòng)創(chuàng)新，推動(dòng)部分工作進(jìn)行。典型的例子是360的一系列商業(yè)模式策略顛覆創(chuàng)新。360的很多成功都是源自于此。但老板模式的弊端在于，“老板牛則牛，老板熊則熊”，反正“老板說(shuō)這么干”，那就這么干。除了老周等奇葩式牛人，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)采用老板模式成功的也不多，因?yàn)槔习?，往往太忙。而在中?guó)，“產(chǎn)品經(jīng)理模式”可以視為“老板模式”的“縮水增強(qiáng)”版，即資源縮水，權(quán)力縮水、自主性縮水、膽量縮水、全局觀縮水而時(shí)間投入增強(qiáng)、對(duì)產(chǎn)品線的熟悉增強(qiáng)。
2，工程師模式：即，工程師主導(dǎo)創(chuàng)新，主導(dǎo)工作進(jìn)行。典型的成功范例不在中國(guó)，而遙遠(yuǎn)的大洋彼岸：谷歌與臉書(shū)。這兩個(gè)公司的巨大成功很大程度上得益于此。他們的工程師對(duì)產(chǎn)品有比產(chǎn)品經(jīng)理更大的主導(dǎo)權(quán)利，產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)服不了工程師的，工程師可以不干。這種方式不僅可以吸引到最優(yōu)秀的工程師，并且也極大的發(fā)揮了工程師的潛能。但是，這是一種典型的精英IT文化，需要從業(yè)者不僅具備極高的專(zhuān)業(yè)能力（專(zhuān)且博），也要具備極高的自主管理、思考、創(chuàng)新的能力。在中國(guó)的當(dāng)下，除了極少數(shù)人，多數(shù)都達(dá)不到。
第二個(gè)思路是，維持產(chǎn)品經(jīng)理模式，輔之于工程師模式與老板模式。即，“制度往往是死的，但是人是活的”：
1，培養(yǎng)工程師產(chǎn)品意識(shí)，努力跨界：工程師并不要被職能束縛，工程師與產(chǎn)品經(jīng)理，本身并存在著很多共性，存在著轉(zhuǎn)化的可能。我一直認(rèn)為，很多數(shù)學(xué)模型與系統(tǒng)架構(gòu)不過(guò)是產(chǎn)品思想從抽象到具體的映射。例如有了“買(mǎi)了同樣一個(gè)東西的人可能買(mǎi)其它東西”這樣的思想，才有了UserCF、ItemCF這些協(xié)同過(guò)濾方法，又有了，“熱門(mén)物品不具備太強(qiáng)代表性”這樣的思想，才有了改進(jìn)的UserIIF與IUF模型。這些模型與思考都不是產(chǎn)品經(jīng)理提出的，所以，技術(shù)人員要大膽拓寬自己的能力，多從產(chǎn)品層面考慮；
2，幾類(lèi)創(chuàng)新形式，不要由產(chǎn)品牽頭：上面提到的1-3類(lèi)創(chuàng)新形式，牽頭者一定要有產(chǎn)品與技術(shù)兩頭的深度把握，一般不可由產(chǎn)品主導(dǎo)。不然“老實(shí)巴交的”，“聽(tīng)話”的技術(shù)同學(xué)容易被帶到溝里；
3，老板參與并主導(dǎo)模式創(chuàng)新：策略類(lèi)創(chuàng)新，只有老板與大管理者可以干；
4，鼓勵(lì)工程師自主創(chuàng)新：鼓勵(lì)工程師自主創(chuàng)新，需要實(shí)際的東西，實(shí)際的東西是什么，大家都懂。
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