產(chǎn)品經(jīng)理要通過產(chǎn)品表達想法，就像作家通過書表達想法，建筑師通過建筑表達想法。與書、建筑相比，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擁有敏捷迭代這一大優(yōu)勢，書和建筑沒辦法兩周更新一次，但是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以。總覽產(chǎn)品的整個生命周期，其最小粒度就是版本，產(chǎn)品的版本迭代，就是推動業(yè)務(wù)的方法之一。

產(chǎn)品迭代，就是要基于需求進行產(chǎn)品設(shè)計以解決問題，一般包含需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計兩塊內(nèi)容。（PS：需求挖掘和產(chǎn)品設(shè)計只是產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容之一，其他還包括項目管理、溝通交流、競品分析、進度排期、產(chǎn)品培訓(xùn)等，實質(zhì)上都是為產(chǎn)品迭代服務(wù)的，而產(chǎn)品迭代是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。）

需求調(diào)研是為了明確版本迭代的內(nèi)容，產(chǎn)品設(shè)計是基于需求出詳細解決方案，需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計階段都要靈活，某個已經(jīng)確定下來的需求因為產(chǎn)品設(shè)計方案實現(xiàn)不了也只能被砍掉。

什么是需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計？

舉個例子：有一天，產(chǎn)品經(jīng)理在論壇上溜達，發(fā)現(xiàn)有個用戶說他想吃鴨子。產(chǎn)品經(jīng)理去溝通后發(fā)現(xiàn)，其實他是餓了，自己又喜歡吃鴨子。要不要解決這個需求呢？假設(shè)要，產(chǎn)品經(jīng)理怎么解決呢？沒條件就給個包子，有條件的給個秘制烤鴨，一碟小菜和一碗飯。

需求調(diào)研階段：

“發(fā)現(xiàn)有個用戶說他想吃鴨子”→需求收集

“產(chǎn)品經(jīng)理去溝通后發(fā)現(xiàn)，其實他是餓了，自己又喜歡吃鴨子”→需求挖掘

“要不要解決這個問題”→需求評估

產(chǎn)品設(shè)計階段：

“沒條件就給個包子，有條件的給個秘制烤鴨，一碟小菜和一碗飯。”→產(chǎn)品設(shè)計

下面將從需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計兩個篇章分析。

需求調(diào)研的四個步驟

需求調(diào)研既然是為了明確版本迭代的內(nèi)容，就要經(jīng)過需求收集、需求挖掘、需求評估和需求評估的四個步驟。

需求收集，建立需求反饋通道和需求池，隨時收集需求。

需求挖掘，洞察本質(zhì)需求和場景，理解需求方。

需求評估，緊急度和重要性，盡量做即重要又緊急的。

需求分析，需求分解和邊界確定，做到什么程度。

需求收集：需求反饋通道和需求池

需求的來源包括公司、產(chǎn)品經(jīng)理自己、運營、市場、用戶等等。平常要注意建設(shè)良好的需求反饋通道，需求反饋通道可以分公司內(nèi)部和公司外部。

公司內(nèi)部是指內(nèi)部的運營、市場、財務(wù)等部門提交的需求，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展公司每個部門都會提出各種各樣的需求以便于數(shù)據(jù)增長、提升效率、減少成本、風(fēng)控等。如果每個部門都每個人都想產(chǎn)品經(jīng)理提需求，這就會出現(xiàn)A說要做B說不要做的信息偏差問題。所以要有一套需求提交規(guī)范，每個部門可以有個需求收集員，需求收集員向內(nèi)對接部門成員統(tǒng)一部門想法，向外對接產(chǎn)品經(jīng)理溝通業(yè)務(wù)需求。如果遇到部門間沖突/合作的需求，還要拉來各部門的相關(guān)人員進行討論確定。

公司外部是指來源于用戶、競對、行業(yè)專家等人的需求?？梢酝ㄟ^用戶群、用戶反饋、回訪調(diào)研、微博吐槽等了解用戶的需求和關(guān)注點，尋找用戶的痛點，能從用戶中脫引而出。可以通過使用競對產(chǎn)品，查看競對更新/幫助文檔等了解競對的發(fā)展情況和產(chǎn)品策略，尋找自己的差異化。可以通過行業(yè)會議、文章、當(dāng)面交流等了解行業(yè)的趨勢和行業(yè)未解決的痛點，創(chuàng)造企業(yè)從行業(yè)中突圍的機會。

需求反饋通道建設(shè)起來以后，就要建設(shè)自己的需求池，把每個需求分門別類放好。關(guān)于需求池的文章有很多，我在就不再贅述了，注意記錄兩點：要解決什么問題和建議的解決方案。

需求挖掘：歸因和同理心

每個人提的需求都是基于他自己的理解，而他自己的理解通常都是片面的，因為不了解具體情況或者只了解他那一端的產(chǎn)品。一個系統(tǒng)，暴露在人們眼前的永遠只是冰山一角，沒有海面下部分的承載，也不會有海面上的炫目冰山。

普通用戶所提出的解決方案和需求都是有局限的，其價值不在于直接使用，而在于產(chǎn)品經(jīng)理基于它去挖掘更深層次的需求。如果用戶讓你給他鴨子，你就給他一只鴨子，這就是產(chǎn)品經(jīng)理的失職。

產(chǎn)品經(jīng)理需要用自己的同理心，化身為用戶，在他的場景下面思考需求。我一般用以下兩種方法。

1.問題歸因，需求的本質(zhì)是什么？

當(dāng)一個系統(tǒng)比較復(fù)雜的時候，絕大部分問題已經(jīng)無法一眼看穿了，需要產(chǎn)品經(jīng)理自己去挖掘。就像一個嬰兒哇哇大哭，喂了奶不喝，摸摸額頭不燙，抱起來一看原來是尿床了。這就是歸因。

怎么進行問題歸因？

首先，要了解問題的表現(xiàn)，嬰兒的哇哇大哭就是不舒服表現(xiàn)出來的樣子。

其次，了解導(dǎo)致問題出現(xiàn)的可能情況，嬰兒不舒服的原因有餓了、渴了、生病了、尿床了、發(fā)現(xiàn)媽媽不在身邊等幾種。

最后，定位問題的本質(zhì)所在，抱起來一看尿床了。

2.用同理心，為什么提出這種解決方案？

如果需求方只提出了解決方案卻沒有提出問題，也可以從解決方案中倒推問題本質(zhì)，有條件的話還是向需求方求證比較靠譜。

（1）解決方案是了解需求方的一種途徑，因為是建立于需求方自身對問題、產(chǎn)品和操作習(xí)慣等基礎(chǔ)之上的。通過解決方案倒推需求方對產(chǎn)品、問題的理解和操作習(xí)慣，能夠讓我們更好的揣摩和理解需求方所處的角色和產(chǎn)品在需求方心目中的畫像，以小見大，無論對后續(xù)需求評估和日常用戶理解都很有幫助。

（2）解決方案也是個衡量標(biāo)準(zhǔn)。需求方提出的解決方案一般只有60分，只是能解決問題，處于需求金字塔的下方。產(chǎn)品經(jīng)理以其為衡量標(biāo)準(zhǔn)，去判斷自己的解決方案是解決了哪個層次的需求。理想狀況下自然是超出需求方期望，觸動需求方的G點。實際情況并不是誰的需求都要滿足，因此要進行需求評估。

需求評估：重要性和緊急度

需求評估主要評估的是優(yōu)先級，常用的方法有KANO模型、四象限模型、波士頓矩陣模型等。我比較常用的就是四象限模型，優(yōu)先級：象限一 重要且緊急 ＞ 象限二 重要且非緊急 ＞ 象限三 非重要且緊急 ＞ 象限四 非重要且非緊急。

如何判斷需求的重要性和緊急度？

1.重要性的判斷標(biāo)準(zhǔn)，幾個比較重要的情況

（1）公司戰(zhàn)略：產(chǎn)品經(jīng)理是為產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品是為業(yè)務(wù)服務(wù)，業(yè)務(wù)為公司服務(wù)，公司戰(zhàn)略落地的需求是從頂層下來，是需要優(yōu)先考慮的。

（2）利潤相關(guān)：公司是要賺錢和生存的，通?？蛻簦居脩簦罂蛻簦拘】蛻?。

（3）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品是一座樓，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)就是地基，稍蓋幾層沒有太大關(guān)系，如果地基沒搭好就會有坍塌的風(fēng)險。包括角色、實體、主業(yè)務(wù)邏輯、系統(tǒng)架構(gòu)、賬號體系等。

2.緊急性的判斷標(biāo)準(zhǔn)

（1）摸清實際情況：業(yè)務(wù)方、用戶等通常會提出很多非常緊急的需求，產(chǎn)品經(jīng)理不要被打蒙了，要先摸清實際情況，影響了多少業(yè)務(wù)，影響了多少用戶，什么原因造成的等等。

（2）根據(jù)影響評估：摸清實際情況后，根據(jù)需求的影響進行評估。核心業(yè)務(wù)高于邊緣業(yè)務(wù)，影響用戶多高于影響用戶少，造成損失高于未造成損失等等

3.四象限模型

（1）重要且緊急的比較少，如果多了就需要反思是評估問題還是產(chǎn)品基礎(chǔ)沒打好；

（2）重要且不緊急的要多做，這些代表了產(chǎn)品的未來，而且要慎重，決策要慎重迭代也要慎重，要花時間去打磨他，不要急于求成，也不要一上一整個；

（3）不重要且緊急的要少做，做多了產(chǎn)品容易被牽著鼻子走，還會造成資源浪費，如果多了就需要反思是不是以前產(chǎn)品迭代沒做到位；

（4）不重要且不緊急的要不做。

需求分析：需求分解和邊界確定

需求評估后，就要對第一第二第三象限的需求進行需求分析，需求分析的目的是得出要做到什么程度，60分和90分效果和所需資源都不一樣。

我通常會在需求分析時，先進行需求分解，后進行邊界確定。

1.需求分解

需求分解，指思維發(fā)散，思考需求未來的發(fā)展，思考需求所觸及的功能模塊。

無論是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、功能或是需求，都有自己的生命周期，都是不斷發(fā)展的。產(chǎn)品經(jīng)理要基于現(xiàn)在判斷未來。

把需求比喻成木桶，做產(chǎn)品就是造木桶，木桶的木板就是產(chǎn)品模塊，木桶越大承載力越強成本也越高。需求分解的時候，產(chǎn)品經(jīng)理要思考木桶以后要多大，木桶的木板要有幾根。

2.邊界確定

邊界確定，指根據(jù)當(dāng)前需求/業(yè)務(wù)狀態(tài)、需求方心理預(yù)期確定需求的邊界。

俗話說，最合適的才是最好的。如果你現(xiàn)在功能遠遠超出當(dāng)前需求，可能到產(chǎn)品死了都還沒用上，這就是對資源的浪費。如果你現(xiàn)在功能還不能滿足當(dāng)前需求，這也是對資源的浪費，下次迭代前需求方還會來找你。理想情況下，是超越當(dāng)前需求一小段。具體這一段有多長，就需要根據(jù)需求重要性、業(yè)務(wù)發(fā)展情況等進行合理評估了。

邊界確定就是確定木桶的高度，很高不合適很低也不合適，木桶的高度取決于要裝多少水。決定了木桶高度之后，就可以去造木板了，造木板這就是產(chǎn)品設(shè)計的事了。